一個員工閱讀 ""新力的失敗" 文章的省思

關於新力的失敗
2006年新力公司迎來了創業60 年。過去它像鑽石一樣晶瑩璀璨，而今卻變得滿身污垢、暗淡無光。因筆記本電腦鋰電池著火事故，世界上使用新力產鋰電池的約 960 萬台筆記本電腦被召回，估計更換電池的費用將達 510 億日元。
PS3 遊戲機曾被視為新力的 "救星 "，在上市當天就銷售一空。但因為關鍵部件批量生產的速度跟不上，新力被迫控制整機的生產數量。 PS3是尖端產品，生產成本也很高，據說賣一台新力就虧 3.5 萬日元。新力的銷售部門預計， 2007 年 3月進行年度結算時，遊戲機部門的經營虧損將達 2000億日元。 多數人覺察到新力不正常恐怕是在 2003 年春天。當時據新力公佈，一個季度就出現約 1000 億日元的虧損。市場上甚至出現了" 新力衝擊" ，新力公司股票連續兩天跌停。坦率地說，作為新力的舊員工，我當時也感到震驚。但回過頭來仔細想想，從發生 " 新力衝擊 " 的兩年前開始，公司內的氣氛就已經不正常了。身心疲憊的職工急劇增加。回想起來，新力是長期內不知不覺慢慢地退化的。 " 激情集團 "消失了
我是 1964年以設計人員的身份進入新力的。因半導體收音機和錄音機的普及，新力那時實現了奇跡般的發展。當時企業的規模還不是很大，但是 "新力神話" 受到了社會的普遍關注。從進入公司到2006 年離開公司，我在新力愉快地送走了40年的歲月。進入公司第二年，奉井深大總經理的指示，我到東北大學進修。其間我提出了把天線小型化的理論並因此獲得了工學博士學位。其後我帶領項目小組，參與了 CD技術以及上市後立即佔據市場頭把交椅的商用電腦的開發工作，最近幾年還參加了機器狗 "愛寶 "的開發工作。 我 46歲就當上了新力公司的董事，後來成為常務董事。因此，對新力近年來發生的事情，我感到自己也有很大責任。偉大的創業者井深大的影響為什麼如今在新力蕩然無存了呢？新力的輝煌時代與今天有什麼區別呢？首先， "激情集團 " 不存在了。所謂" 激情集團" ，是指我參與開發 CD技術時期，公司中那些不知疲倦、全身心投入開發的集體。在創業初期，這樣的 "激情集團 " 接連不斷地開發出了具有獨創性的產品。我認為，新力當初之所以能做到這一點，是因為有井深的領導。 井深最讓人佩服的一點是，他能點燃技術開發人員心中之火，讓他們變成為技術獻身的 " 狂人" 。在剛剛進入公司時，我曾和井深進行激烈爭論。井深對新人並不是採取高壓態度，他尊重我的意見。為了不辜負他對我的信任，我當年也同樣潛心於研發工作。比我進公司更早，也受到井深影響的那些人，在井深退出第一線後的很長一段時間，仍以井深的作風影響著全公司。當這些人不在了，新力也就開始逐漸衰敗。 從事技術開發的團體進入開發的忘我狀態時，就成了 " 激情集團" 。要進入這種狀態，其中最重要的條件就是 " 基於自發的動機 "的行動。比如 "想通過自己的努力開發機器人 " ，就是一種發自自身的衝動。 與此相反就是 "外部的動機 "，比如想賺錢、升職或FW: 績效主義”毀了新力公司出名，即想得到來自外部回報的心理狀態。如果沒有發自內心的熱情，而是出於 "想賺錢或升職 " 的世俗動機，那是無法成為 " 開發狂人" 的。 " 挑戰精神 "消失了
今天的新力職工好像沒有了自發的動機。為什麼呢？我認為是因為實行了績效主義。績效主義就是： "業務成果和金錢報酬直接挂鉤，職工是為了拿到更多報酬而努力工作。 "如果外在的動機增強，那麼自發的動機就會受到抑制。 如果總是說" 你努力幹我就給你加工資 "，那麼以工作為樂趣這種內在的意識就 會受到抑制。從 1995 年左右開始，新力公司逐漸實行績效主義，成立了專門機構，制定非常詳細的評價標準，並根據對每個人的評價確定報酬。 但是井深的想法與績效主義恰恰相反，他有一句口頭禪： "工作的報酬是工作。" 就是說，如果你幹了件受到好評的工作，下次你還可以再幹更好、更有意思的工作。在井深的時代，許多人都是為追求工作的樂趣而埋頭苦幹。 但是， 因實行績效主義，職工逐漸失去工作熱情。在這種情況下是無法產生 " 激情集團" 的。為衡量業績，首先必須把各種工作要素量化。但是工作是無法簡單量化的。公司為統計業績，花費了大量的精力和時間，而在真正的工作上卻敷衍了事，出現了本末倒置的傾向。 因為要考核業績，幾乎所有人都提出容易實現的低目標，可以說新力精神的核心即 " 挑戰精神" 消失了。因實行績效主義，新力公司內追求眼前利益的風氣蔓延。這樣一來，短期內難見效益的工作，比如產品品質檢驗以及" 老化處理" 工序都受到輕視。 " 老化處理 "是保證電池品質的工序之一。電池製造出來之後不能立刻出廠，需要放置一段時間，再通過檢查剔出不合格產品。這就是 "老化處理 "。至於 "老化處理" 程式上的問題是否是上面提到的鋰電池著火事故的直接原因，現在尚無法下結論。但我想指出的是，不管是什麼樣的企業，只要實行績效主義，一些紮實細緻的工作就容易被忽視。 新力公司不僅對每個人進行考核，還對每個業務部門進行經濟考核，由此決定整個業務部門的報酬。最後導致的結果是，業務部門相互拆臺，都想方設法從公司的整體利益中為本部門多撈取好處。 團隊精神消失了
2004 年2 月底，我在美國見到了 " 涌流理論 "的代表人物奇凱岑特 米哈伊教授，並聆聽了他的講演。講演一開始，大螢幕上放映的一段話是我自進入新力公司以來多次讀過的，只不過被譯成了英文。 " 建立公司的目的： 建設理想的工廠，在這個工廠裏，應該有自由、豁達、愉快的氣氛，讓每個認真工作的技術人員最大限度地發揮技能。 " 這正是新力公司的創立宗旨。新力公司失去活力，就是因為實行了績效主義。 沒有想到，我是在績效主義的發源地美國，聆聽用新力的創建宗旨來否定績效主義的 " 涌流理論 "。這使我深受觸動。績效主義企圖把人的能力量化，以此做出客觀、公正的評價。但我認為事實上做不到。它的最大弊端是搞壞了公司內的氣氛。上司不把部下當有感情的人看待，而是一切都看指標、用 " 評價的目光 "審視部下。 不久前我在整理藏書時翻出一封令我感慨不已的信稿。那是我為開發天線到東北大學進修時，給上司寫信打的草稿。有一次我逃學跑去滑雪，剛好趕上新力公司的部長來學校視察。我寫那封信是為了向部長道歉。 實際上，在我身上不止一次發生過那類事情，但我從來沒有受到上司的斥責。雖然這與我取得了研究成果有關，但我認為最根本的是他們信任我。上司相信，雖然我貪玩，但對研究工作非常認真。當時我的上司不是用 " 評價的眼光 " 看我，而是把我當成自己的孩子。對企業員工來說，需要的就是這種溫情和信任。　　 過去在一些日本企業，即便部下做得有點出格，上司也不那麼苛求，工作失敗了也敢於為部下承擔責任。另一方面，儘管部下在喝酒的時候說上司的壞話，但在實際工作中仍非常支援上司。後來強化了管理，實行了看上去很合理的評價制度。於是大家都極力逃避責任。這樣一來就不可能有團隊精神。（作者：天外伺朗，新力公司前常務董事、作家）


從一個員工一句:
老闆下令，人資決策....員工的使命就是盡量去完成了但KPI真的對企業是好的嗎?

到閱讀“新力的失敗” 文章的省思。
(怕勿影響KPI的執行，這是利用課餘時間發出內心的感受)



績效主義，說白的就是為了拼業積，做我們可容易達到的的事去執行，那些開創較發時間，不容易在短時間顯現的積效，誰那麼笨會去思考解決，大家都在跑短線。套句目前台灣流行語言的說法，就是鋪橋造路，地下污水道等等公共工程，較長遠的的計劃，需經過長時間才能顯現出來它的積效的，誰會care，放煙火辦活動，立即可感受到的它花俏，它的表面績效，大家搶著作，眼前的KPI不擇手段先達到再說，不問是否是作虛功? 但如果不立即展現績效，不然頭路就沒有了。
就好像Credit card 的發行，為了績效一窩蜂的發行，誰會care背後隱藏的危機是什麼? 相反的卡奴，繳不起錢自殺的比比皆是，其所花費的社會成本又是誰去負擔?

並不是說績效主義本身不好，不同的企業型態有不同公司的作法，首先需考慮到其timing的時機為何? 其適當性為何? 也就是如何找出最適當的管理?(最適管理)，又需找出企業當中所急需的因子為何? 講求績效當中，也需考慮各階層員工所踏的競爭平台是否公平? 是否一樣 ? 有積效，也要有獎勵。

再者是講團體績效? 或是個人績效? 並不是sales經營的模式--每個人都是單獨的個體，我們是營運及維修團隊，雖然每個單位是獨立，但是是一貫的或講白一點就一串的，那是講求整體效益的，每個團隊都是在service另外一個團隊的，缺一不可，就好像是生產線一樣，營運單位服的對象是旅客群，核心系統等維修單位去服務營運單位，基地內設施設備單位服務RS或PW單位，那麼誰服務這些站在第一線的作戰部隊? 那當然是後勤補給，如倉儲、採購及工程部門等等，是否即時供應材物料，人員給戰場的作戰單位?
試想如果如果營運單位順利，其他的維修、後勤補給沒有功勞? 作戰單位因後勤補給的失調，而績效無法提昇，我們忍心苛責作戰單位? 這就是團隊的重要。
我想大部份的人都知道，如果服務的觀念大家都有的話，那麼企業內就不會有那麼多權責、義務不明及服務觀念混淆的事發生。
如果太專研個人的成果績效，那麼在 ”隨人顧性命”的邏輯下，整體的績效往往就會被犧牲，誰會屈就個人的績效，去成全考慮整個團隊的整體利益? 因此如果要講績效，應該就要趨於團隊的績效就可，但也需要聯貫到它的上下游單位是什麼? team work容易達成任務? 還是個人講求自我的績效表現，去犧牲團隊? 如果講求個人kpi，個人的資源有限，需串連一起來才能發揮。 但如果誰也不服誰，資源不會一起分享，大家都在思考如何成就個人，才能到達個人kpi，那麼整體戰力就會磨損。
而且團隊中如何拉拔落後的人員，使他們一同學習成長，使整個團隊展現出戰力才是重要。而不是為了個人績效的達成，爾虞我詐，誰也不屈就，那麼如果訂定個人kpi，而會折損團隊力量，那麼訂定個人kpi是無義意義的。這也是文中所說的個人可 ”基於自發的動機 " 的行動去使整體的團隊達成目標的原因。

為何在sony的在井深的時代，許多人都是為追求工作的樂趣而埋頭苦幹? 不是為何? 那就是企業給個人一個感覺，就是一群人在為一個目標在奮站，而不是個人為個人的目標(kpi)在工作，彼此為達到個人的kpi，小團體中彼此的資源不會分享出來，個玩個的，因為他不達到個人的kpi，可能下個被檢討的就是他!! 如果團隊中能互相彼此support，資源分享，去共同達成一個團隊的kpi時，大家不分你我去共同發出 ”自發的動機”及那個 ”熱情”，因為那個目標是大家一起的，如果沒有，大家會一起沉沒的。那麼團隊的目標才有義意義。這就是團隊的目標(kpi)與個人的kpi不一樣的地方。

表面的數據(data)分析，綜使可使決策者容易下決策，然而往往數據的背後是否隱藏不可預知的因素，這些因素是需要在企業內經過執行驗證的，才能知所其成效。然而往往在注入新的管理模式當中，不適的成份、因素往往會慢慢發酵，會使原員工失去原動力、自發的動機沒有了，長遠的衝擊往往在短時間往無法顯現，但是各個個體無法整合成一小團隊時，那麼企業就好像死水一樣，無法發揮整體效益。

或許大家對KPI都有自己的見解，並沒有對與錯之問題，但是時機是什麼? 最適當的方法是什麼? 這是我們需思考的問題，雖然很累及無力，但最起碼我們還有這個熱情及願意再表達我們的看法。
因此除了自身期許ONE TEAM. ONE TARGET之外，我們急需有另外一個深層函意的ONE FAMILY的感覺，以去觸動我們的熱情及自發的動機。

一個以THSRC從無到有一起走來感到光榮的的員工